五、壁紙終端零售商在產(chǎn)品競爭向品牌競爭階段的應(yīng)對策略

產(chǎn)品體系的整合

對現(xiàn)有的版本進(jìn)行分類梳理，首先把所有已淘汰的版本整理出來封存，用于企業(yè)文化建設(shè)。然后對未淘汰的版本按照廠家、風(fēng)格、材質(zhì)、市場定位等進(jìn)行分類整理分析，特別是市場定位不清晰，壁紙店擁有低、中、高所有檔次的版本，但切記要以目標(biāo)市場為主進(jìn)行版本整合。先淘汰廠家，去除材質(zhì)和風(fēng)格相同的版本，補(bǔ)充稀缺的資源，建立完整的最具競爭力的資源版本。減少部分廠家，提高單個廠家的銷量，可以從廠家贏得更多的實(shí)惠。整合精簡版本，明確目標(biāo)市場，便于員工掌握知識、版本信息和服務(wù)方向，彰顯銷售人員專業(yè)水平，有助于銷售完成。

2. 價格體系完善

根據(jù)市場定位，建立以目標(biāo)市場為主的價格體系，所有產(chǎn)品明碼標(biāo)價，標(biāo)價牌切忌手寫，要進(jìn)行設(shè)計，體現(xiàn)正規(guī)，與版本融為一體。廠家已經(jīng)統(tǒng)一指導(dǎo)價且印刷到版本上是最好的。促銷通過折扣體現(xiàn)，且要統(tǒng)一。根據(jù)銷售額有一定的折扣變化，切忌根據(jù)人際關(guān)系定折扣，折扣只和銷售額掛鉤，和人際關(guān)系無關(guān)，針對特殊的人際關(guān)系可以送，但不能低折扣。價格體系的完善和穩(wěn)定是品牌建設(shè)的必要條件，也是終端消費(fèi)者對品牌評價認(rèn)可的重要指標(biāo)。

3. 專業(yè)化體系建設(shè)

店面裝修和銷售服務(wù)團(tuán)隊都要求專業(yè)。店面裝修方面從店面展示、店面音樂、物品擺放和店內(nèi)空氣質(zhì)量等方面著手，注重細(xì)節(jié)。未來的市場一定是越來越細(xì)分的，針對銷售不同裝飾材料的店，展示空間要有所區(qū)分,比如說既賣壁紙又賣窗簾布藝店，壁紙展示區(qū)要以壁紙為主，窗簾布藝為輔，樣板間以現(xiàn)實(shí)生活情景為標(biāo)準(zhǔn)，切忌不分主次，讓消費(fèi)者感覺不專業(yè)。

銷售和服務(wù)團(tuán)隊要熟練掌握產(chǎn)品知識，這是體現(xiàn)專業(yè)的最基本點(diǎn)，采用官方專業(yè)術(shù)語，切忌自創(chuàng)名詞忽悠消費(fèi)者。有些銷售人員自認(rèn)為把膠面壁紙（PVC壁紙）說成自然纖維壁紙會好賣，其實(shí)這是非常愚蠢的做法，不但不好賣，而且失去消費(fèi)者最基本的信任。

終端消費(fèi)者對壁紙的了解甚少，主要靠設(shè)計師或銷售人員的推薦完成購買，因此銷售人員要變被動為主動。在銷售過程中，銷售人員思想意志一定要處于主導(dǎo)地位，控制著與消費(fèi)者的溝通方向、內(nèi)容和節(jié)奏，否則就是一個搬運(yùn)版本的雜役。最好總結(jié)一套壁紙方案推薦套路，在套路中有各種讓消費(fèi)者不能自拔的“陷阱”，銷售人員唯一的目標(biāo)就是把消費(fèi)者的思想引入套路，這樣可以做到事半功倍。筆者通過對近千家壁紙店的調(diào)查、研究和分析，總結(jié)出一套比較有效的壁紙方案推薦套路，希望能給讀者有所幫助。

4. 座銷向行銷的轉(zhuǎn)變

在產(chǎn)品競爭向品牌競爭過渡階段，開門等生意的座銷已經(jīng)不適應(yīng)新的市場環(huán)境，需要向行銷轉(zhuǎn)變。行銷最核心的是售后服務(wù)，售后服務(wù)不包括壁紙施工，壁紙是半成品，施工完成之后才算是成品，故壁紙施工屬于售中服務(wù)。品牌競爭初期，體現(xiàn)品牌的主要手段就是服務(wù)，因此服務(wù)是此階段的工作重點(diǎn)，更是過渡階段最核心競爭力。售后服務(wù)的程度不僅是讓消費(fèi)者滿意，而是達(dá)到感動，感動才能產(chǎn)生口碑，口碑就是品牌，從而拉動銷售。售后服務(wù)是一個系統(tǒng)工程，不是一兩個點(diǎn)的服務(wù)，而且售后服務(wù)不是一蹴而就的，需要長期的堅持，只有這樣才能形成真正的品牌，形成穩(wěn)定的銷售模式。再次強(qiáng)調(diào)，售后服務(wù)是壁紙終端行銷的重中之重，核心所在，必須放在第一位！

當(dāng)然，行銷不只是售后服務(wù)，還有很多內(nèi)容，現(xiàn)在我們展開分析，對于壁紙終端零售有以下方式方法：

①　開門等生意的座銷；

②　與設(shè)計公司、設(shè)計師、裝飾公司和項目經(jīng)理等合作，通過分享利潤完成銷售。

③　業(yè)務(wù)人員直接公關(guān)消費(fèi)者，終端市場打單。

④　連橫建材行業(yè)其他材料組合營銷。

關(guān)于第①點(diǎn)中的座銷，已經(jīng)論述，不適應(yīng)過渡時期的市場環(huán)境，第②點(diǎn)中提到的合作渠道，誰給的返點(diǎn)高，就會和誰合作，因此非常不穩(wěn)定的，更不具備復(fù)制性。第③點(diǎn)中提到的業(yè)務(wù)人員管理起來非常麻煩，特別是終端銷售的業(yè)務(wù)人員，職業(yè)化不足，管理起來可以說是困難重重，進(jìn)行管理投入，收益非常不明顯。第④點(diǎn)要求甚高，操作的人需要在當(dāng)?shù)赜幸欢ㄓ绊懥Ψ娇刹僮?，絕大數(shù)終端零售商無法操作，收益面甚小。

5. 高效團(tuán)隊的建設(shè)

行銷需要高效團(tuán)隊的執(zhí)行，高效的團(tuán)隊建設(shè)關(guān)系到行銷的質(zhì)量和深度。團(tuán)隊是有氣質(zhì)的，團(tuán)隊的氣質(zhì)就是老板或者主管團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的氣質(zhì)，因此老板的思想和理念在團(tuán)隊建設(shè)方面是至關(guān)重要的。在壁紙終端零售的人員多為80后和90后年輕人，零點(diǎn)咨詢公司對80后和90后的同一批人進(jìn)行了10多年的跟蹤研究和分析，研究報告顯示：這些年輕人對工作前景非?？粗兀浯尾攀切劫Y。因此終端零售的老板有沒有遠(yuǎn)大的理想抱負(fù)，和經(jīng)營的壁紙店有沒有長遠(yuǎn)規(guī)劃，發(fā)展戰(zhàn)略有沒有傳遞給員工，這些決定著能不能吸引到年輕的人才。老板沒有理想，就是開店做個小生意，怎么能吸引到人才呢？

終端零售團(tuán)隊非常不穩(wěn)定，高效的激勵體制在團(tuán)隊建設(shè)中起到至關(guān)重要的作用，采用目標(biāo)管理，針對目標(biāo)進(jìn)行激勵制度建設(shè)，切忌固定薪資。這樣團(tuán)隊就會有活力，當(dāng)員工每個月的獎金（提成）平均達(dá)到一萬元時，團(tuán)隊就會趨向穩(wěn)定和成熟，慢慢會沉淀出獨(dú)有的企業(yè)文化。企業(yè)文化是團(tuán)隊長遠(yuǎn)發(fā)展的核心動力。

6. 壁紙終端行銷管理系統(tǒng)的引進(jìn)

壁紙終端零售渠道現(xiàn)處在粗狂的經(jīng)營階段，絕大部分是夫妻店，經(jīng)營管理幾乎空白，很少部分比較大的店，也處在簡單的團(tuán)隊經(jīng)營層次，經(jīng)營一二店還好，三四個店就會出現(xiàn)問題，更談不上整體運(yùn)營管理。而且學(xué)習(xí)渠道也比較少，突出表現(xiàn)是在壁紙專業(yè)知識方面，掌握程度普遍較低，供應(yīng)商對終端渠道的培訓(xùn)嚴(yán)重不足，甚至部分供應(yīng)商也不專業(yè)。

引進(jìn)終端行銷管理系統(tǒng)，此系統(tǒng)就像壁紙店的大腦，每天只要按照系統(tǒng)分配的任務(wù)執(zhí)行即可，具體執(zhí)行的人每天會收到一個任務(wù)書，包括當(dāng)日需完成的任務(wù)及完成任務(wù)的具體方法和話術(shù)。此系統(tǒng)囊括了壁紙行銷經(jīng)營管理具體操作方法、績效獎金管理、搭配方案、銷售工具、售后服務(wù)安排及操作、壁紙知識和壁紙施工知識，各種知識主要包含在具體的話術(shù)當(dāng)中，新員工也可以獨(dú)當(dāng)一面，在工作中學(xué)習(xí)。此系統(tǒng)把壁紙行銷過程中依賴人的行為因素降到最低，避免人員變動造成業(yè)績下滑的情況發(fā)生，針對不同職位的人員分派不同的任務(wù)，徹底解決壁紙終端零售運(yùn)營管理問題，并方便渠道的快速高效復(fù)制。

7. 渠道品牌大鱷孕育的最佳時期

產(chǎn)品競爭向品牌競爭過渡階段是孕育渠道品牌的最佳時期，渠道品牌大鱷是指像國美電器一樣的連鎖壁紙銷售渠道品牌。此過渡階段產(chǎn)品嚴(yán)重過剩，隨著價格戰(zhàn)的深入，渠道商整合資源成本更低，甚至壁紙版本供應(yīng)商免費(fèi)送，采用月、季度等結(jié)款制。渠道商只要做好終端行銷管理，引進(jìn)終端行銷管理系統(tǒng)保證復(fù)制的快捷和高效，在產(chǎn)品競爭向品牌競爭過渡階段完成渠道品牌的建設(shè)是相對容易的。如果錯過這次機(jī)會，孕育渠道品牌大鱷將非常困難，這也是最后一次最佳時機(jī)了。等過渡時期結(jié)束，壁紙行業(yè)進(jìn)入品牌競爭階段，洗牌之后剩下的品牌具有穩(wěn)定的銷售渠道和成熟的運(yùn)營管理模式，建立新的銷售渠道困難劇增，而且成本高，更不用說渠道品牌大鱷了。當(dāng)然也能建立，需要雄厚的資金做后盾，且花費(fèi)更長的時間孕育和培養(yǎng)，風(fēng)險高，從投資回報率角度看，是非常不劃算的。國美電器就是在家電行業(yè)從產(chǎn)品競爭向品牌競爭過渡階段建立發(fā)展起來的，黃光裕從經(jīng)營北京的一家小店鋪，通過整合，借著家電行業(yè)產(chǎn)品競爭向品牌競爭發(fā)展的大勢快速成長為現(xiàn)在的國美電器王國。

結(jié)束語

批發(fā)商夾在供應(yīng)商和零售商之間，處在變革的風(fēng)口浪尖，非常危險，應(yīng)對不足將是第一個被淘汰的，隨著價格戰(zhàn)的深入，供應(yīng)商渠道下沉，批發(fā)商準(zhǔn)備不足就會失去存活的土壤。相反，應(yīng)對得當(dāng)將會是渠道品牌大鱷的最佳人選。成功與失敗就在此時的一念之間。本文是筆者對行業(yè)發(fā)展階段及應(yīng)對策略的看法，不足之處希望行業(yè)同仁指點(diǎn)討論。

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